Personalo valdymas konspektas (2)


Vadybos konspektas. Motyvacijos teorijos. Poreikių teorijos. Proceso teorijos.


Vertinimą gali atlikti įvairūs žmonės – pradedant tiesioginiu vadovu, tiesioginio vadovo pavaduotoju, personalo tarnybos darbuotoju ir baigiant organizacijomis, kurios specializuojasi žmogiškųjų resursų vadyboje ir užsiima personalo vertinimu. Taip pat nereikia pamiršti, kad darbuotojas ir pats vertina (turi vertinti) savo darbą.

2) Mišrūs, arba kombinuoti metodai (ir kiekybiniai, ir kokybiniai): (a) suminių rodiklių metodas (darbuotojų savybių įtakos atliekamam darbui dažnumo vertinimas ekspertiniu būdu, normuojant vertinimo kriterijus tam tikroje skalėje); (b) nustatyto darbuotojų grupavimo, arba priverstinio suskirstymo metodas (darbuotojai skirstomi į atskiras grupes, remiantis tam tikrų ribotų kriterijų skaičiumi); (c) testavimo metodas (specialių testų pagalba yra nustatomos žinios, gebėjimai ir asmeninės savybės).

a) rangavimo metodas (alternatyvaus rangavimo), kuris taikomas nustatant darbuotojo rangą arba vietą tarp kitų darbuotojų pagal vieną ar kelis kriterijus;

b) porinio palyginimo metodas (kiekvienas darbuotojas pagal kiekvieną kriterijų palyginamas su kitu darbuotoju);

d) laisvų balų, arba kritinių įvykių metodas (taikant šį metodą, registruojami ypatingai geri ir ypatingai nepageidaujami susiję su darbu poelgių pavyzdžiai);

e) grafinis profilis, arba laužytos linijos profilis, sujungiantis kiekybines taškų reikšmes pagal asmenines vertinamojo savybes; šis metodas taikomas, kai norima darbuotoją palyginti su idealiu darbuotoju;

f) koeficientų metodas (imamos tam tikros savybės ir nustatomos normatyvinės jų reikšmės; po to faktiniai rezultatai lyginami su normatyviniais ir taip gaunami skirtingi koeficientai, leidžiantys palyginti ir vertinti darbuotojus.

Vertinimo procedūra susideda iš penkių pagrindinių etapų: 1) vertinimo plano (programos) sudarymas; 2) informacijos, reikalingos vertinimui, rinkimas; 3) vertinimo atlikimas; 4) vertinimo sprendimo priėmimas; 5) vertinimo rezultatų paskelbimas.

2 etapas. Informacijos, reikalingos vertinimui, rinkimas. Informacijos rinkimui naudojami trys būdai: a) dokumentinių ir kitų rašytinių šaltinių analizė (biografijos analizė, ankstesnių vertinimo rezultatų analizė, neformalaus vertinimo rezultatų peržiūrėjimas); b) pokalbiai ir apklausos (tai informacijos rinkimas apie darbuotoją iš kitų darbuotojų, vadovų bei klientų); c) stebėjimai ir specialūs tyrimai (tokie, kaip testai, dalykiniai žaidimai, t.y. sukuriamos tam tikros situacijos, kurias aptarus priimamas sprendimas dėl kandidato asmeninių ir dalykinių savybių bei specialių užduočių atlikimo efektyvumo). Kai surinkta pakankamai informacijos, pasirinkamas vertinimo metodas.

4 etapas. Atitinkamo sprendimo priėmimas. Atlikus vertinimą ir priėmus sprendimą, nemažiau svarbu supažindinti darbuotoją su vertinimo rezultatais.

5 etapas. Vertinimo rezultatų paskelbimas. Turi vykti vertinimo pokalbis su darbuotoju. Pokalbis turėtų būti geranoriškas, suteikiantis pasitikėjimo bei skatinantis pastangas.

1. tiesioginis vadovas (pagrindiniai privalumai, kad geriausiai žino pavaldinio darbą, be to yra tiesiogiai atsakingas už pavaldinio darbo rezultatus. Pagrindiniai trūkumai, kad galimas subjektyvumas (simpatija, antipatija), galima konkurencija vadovo karjerai, kas įtakoja neigiamą vertinimą, be to vadovas gali neturėti vertinimo įgūdžių);

2. aukštesnis vadovas (pagrindinis privalumas, kad labiau nei tiesioginis vadovas suinteresuotas darbuotojo karjera. Trūkumas, kad galima gauti tendencingą informaciją iš padalinių, kur darbuotojas dirba (kadangi išklausoma tik darbuotojo pusė);

3. kolegos (pagrindiniai privalumai, kad tai profesionalų įvertinimas, be to, tai didina konkurenciją tarp darbuotojų. Pagrindinis trūkumas, kad vertinimą gali įtakoti simpatija, antipatija kolegos atžvilgiu);

4. pavaldiniai (pagrindiniai privalumai, kad padeda vadovui sužinoti pavaldinių nuomonę apie vadovo darbo stilių bei bendravimo ypatumus, be to tai vienas iš demokratijos rodiklių įmonėje. Pagrindinis trūkumas, kad jeigu vertinimas nėra anonimiškas, rezultatai gali būti “pagražinti” (bijant sankcijų iš vadovo);

5. pats darbuotojas (pagrindiniai privalumai, kad parodo darbuotojo sąmoningumą, be to toks vertinimas tampa motyvuojančiu veiksniu, trūkumas – gali save vertinti per aukštai (pastebėdami tik savo pastangas);

6. išorinė organizacija (konsultacinė įmonė) (pagrindinis privalumas – geriau vertina asmenines bei dalykines savybes, trūkumas – ne visada tiksliai gali įvertinti darbo rezultatus, nes nežino organizacijos specifikos);

7. vertinimo komitetai: tiesioginis vadovas, trys ar keturi kiti vadovai, gali būti personalo vadovas (pagrindinis privalumas, kad galima išvengti šališkumo. Trūkumas, kad kiti vadovai gali gerai nežinoti pavaldinio darbo rezultatų);

1. reguliarus pagrindinis ( kas 3 ar 5 metai, kurio metu įvertinama visapusiškai (tiek darbo rezultatai, tiek asmeninės savybės, tiek pasiekimai);

1) pasiruošimas vertinimo pokalbiui (vertinamojo pasiruošimas: ne mažiau, kaip prieš savaitę, būtina informuoti pavaldinį, jog bus aptariami jo darbo rezultatai, kad jis galėtų ne tik perskaityti savo pareigybinę instrukciją, bet pasiruoštų kalbėti apie tai, kaip sekėsi atlikti pavestus darbus per metus ar kitą vertinamąjį laikotarpį, išnagrinėti problemas iškylančias darbe, parengtų klausimus bei komentarus; vertintojo pasiruošimas: vadovas turi išanalizuoti pavaldinio pareigybinę instrukciją ir peržiūrėti ankstesnių vertinimo rezultatus bei savo užrašus, kur fiksuojami pavaldinių darbinio elgesio pavyzdžiai);

  • Vadyba Konspektai
  • 2015 m.
  • 15 puslapių (8478 žodžiai)
  • Vadybos konspektai
  • Microsoft Word 77 KB
  • Personalo valdymas konspektas (2)
    10 - 4 balsai (-ų)
Personalo valdymas konspektas (2). (2015 m. Gegužės 06 d.). http://www.mokslobaze.lt/personalo-valdymas-konspektas-2.html Peržiūrėta 2016 m. Gruodžio 10 d. 13:03