Žmonių išteklių vadyba (2)


Žmonių išteklių vadybos Projekto pradiniai duomenys. Žmonių išteklių vadybos būklės organizacijoje analizė ir įvertinimas. Žmonių išteklių vadybos rodikliai. Atlikti žmonių išteklių vadybos rodiklių dinamikos, statistinę ir lyginamąją analizę. Įmonės privalumai ir trūkumai ŽIV aspektu. Darbuotojų poreikio planavimas. Darbuotojų poreikis, atsižvelgiant į įmonės planus ateinantiems metams. Įvardinti konkrečius galimus sprendimus, esant neatitikimams tarp faktinio ir planuojamo darbuotojų skaičiaus. Įvertinti alternatyvių sprendimų kaštus bei galimas pasekmes. Darbuotojų paieška ir atranka. Pasirinktas paieškos šaltins trims skirtingų personalo kategorijų darbo vietoms. Darbo skelbimai. Punkte pasirinktoms pareigybėms pirminės ir antrinės kandidatų atrankų kriterijai/vertinimo klausimai, atrankos procese dalyvaujantys asmenys. Naujo darbuotojo adaptavimas. Pirmoji naujoko darbo dieną (savaitė, mėnesis, etc. ).


Priėmimo koeficientas parodo kokią procentinę dalį sudaro naujai priimti darbuotojai bendrame darbuotojų skaičiuje.

Aleidimo koeficientas parodo, kiek procentų darbuotojų kiekvienais metais palieka įmone

Pastovumo koeficientas: (apskaičiuojamas: darbuotojų, kurių darbo stažas metai ir daugiau, skaičius (darbuotojų sk. – priimti darbuotojai)/ VDS*100)

Žemas vidutinis darbo stažo rodiklis gali byloti apie didelę darbuotojų kaitą.

Pasiskirstymas pagal darbo stažą: (apskaičiuojamas: darbuotojų skaičius pagal atitinkamą darbo stažą metų pabaigoje / visi darbuotojai metų pabaigoje) * 100)

1.2. atlikti žmonių išteklių vadybos rodiklių dinamikos, statistinę ir lyginamąją analizę

Pagal gautus duomenis, galima teigti, kad pelnas tenkantis vienam darbuotojui kiekvienais metais mažėja 2015m. – 5,8 tūkst. €2016m. – 4,9 tūkst. €2017m. – 2,3 tūkst. €

Pagal gautus duomenis, galima teigti, kad pardavimai tenkantys vienam darbuotojui kiekvienais metais mažėja 2015m. – 25,3 tūkst. €2016m. – 24,6 tūkst. €2017m. – 21,9 tūkst. €

Pagal gautus duomenis, galima teigti, kad vidutinis darbo užmokestis kiekvienais metais mažėja.

Galima teigti, kad sumažėjus įmonės pelnui, buvo mažinami ir darbo užmokesčiai.

Lyginant visų metų bendrus priėmimo ir atleidimo koeficientus, matoma tendencija, kad visais metais priėmimo koeficientas yra mažesnis už atleidimo koeficientą, tai reiškia, kad įmonė atleidžia daugiau darbuotojų, nei priima, tad darbuotojų įmonėje mažėja .2015m –PK(0)

Lyginant visų metų bendrą tekamumo koeficientą, šis koeficientas visais metais buvo normalus (t.y tarp 3 ir 10 procentų): 2015m – 7,4; 2016m. – 7,3;2017m – 7.

Tai rodo, kad darbuotojų kaita buvo normali, tačiau palaipsniui mažėjo, nes buvo atleidžiama daugiau darbuotojų nei priimta.

Lyginant visų metų bendrą pastovumo koeficientą, šis koeficientas buvo gan stabilus ir normalus (turėtų būti apie 90%):2015m – 96,42016m – 96,12017m - 96,3

Lyginant 2016 bei 2017 metų pasiskirstymą pagal darbo stažą, kai kurie punktai yra labai panašūs, o kai kurie labai skiriasi. Tiek 2016, tiek 2017 metais iki 3 mėnesių įmonėje dirbo po vieną žmogų. Nuo 3 mėnesių iki 1 metų 2017 metais įmonėje nedirbo nei vieno žmogaus, tačiau 2017 metais dirbo 3 žmonės. Nuo 1 iki 5 metų 2016 metais įmonėje dirbo 78 žmonės, o 2017 metais 33. Nuo 5 metų ir daugiau, 2016 metais įmonėje dirbo 225 žmonės, o 2017 metais 255.Tiek 2016, tiek 2017 metais procentaliai įmonėje daugiausiai dirbusiųjų yra išdirbę 5 metus ar daugiau, atitinkamai tai yra 74% ir 87,6 %. Mažiausią skaičių 2016 metais sudaro darbuotojai išdirbę nuo 3 mėn. iki 1 metų (0%), o 2017 metais iki 3 mėnesių (0,3%). Iš to galima sakyti, jog įmonėje yra labai aukštas darbuotojų lojalumas bei žemas mobilumas, kas galėtų reikšti, jog įmonėje nepakankamai įsidarbina jaunų žmonių, kuriems pakeisti darbą yra lengviau.

Lyginant 2015, 2016 bei 2017 metų pasiskirstymą pagal personalo kategorijas, galima teigti, kad kiekvienais metais rodikliai ypač stipriai nekito ir išliko labai panašūs kaip ir buvo. Iš to matome, kad įmonės struktūra labai daug nesikeitė. Daugiausia visais metais dirbo kvalifikuotų darbininkų (nuo 43,9 iki 45,3 procentų), taip pat nekvalifikuotų darbininkų (nuo35,9 iki 36,2 procentų), o mažiausiai, kaip įprastai, vadovų (nuo 1,6 iki 1,8 procentų)

Lyginant su konkurentais mūsų įmonės tiek finansine tiek gamybine būkle yra silpniausia. Lyginant su “Siuvykla Nr.3” ir “Siuvykla Nr.4”: Jų pelnai 1-am darbuotojui didesni daugiau nei 2 kartus. Taip pat lyginant su “Siuvykla Nr. 3” galime pastebėti jog ir ir pardavimai 1-am darbuotojui yra mažesni (beveik 4tūkst. €). Lyginant tendencijas mūsų įmonė nėra panašesnė už konkurentus, nes abu rodikliai mažėja, o ne auga.

Lyginant vid. mėn. atlyginimus įmonėse jie nesiskiria labai drastiškai. Tačiau mūsų įmonės pozicija prasčiausia, nes abu konkurentai lenkia: “Siuvykla Nr.3” (jos atlyginimas didesnis apie 40€) ir “Siuvykla Nr.4” (jos atlyginimas didesnis apie 50€)

Stebint darbuotojų kaitos rodiklius matome, kad mūsų įmonėje darbuotojų skaičius žymiai nukrito, Siuvykloj Nr. 4 jis smarkiai išaugo, o Nr.3 neaugo. Tačiau atkreipiant dėmesį į tekamumo koef. galime sakyti, kad tiek mūsų įmonėje tiek Siuvykloje Nr. 3 tekamumas yra normalus, o Siuvykloje Nr. 4 jis gerokai nukrypęs nuo normos. Tad bendrai apibūdinant mūsų įmoneje darbuotojų judėjimas yra stabiliausias.

Lyginant pastovumo koef. matome, kad visose įmonėse pastovumas yra pakankamai didelis. Pastebimai mažesnis jis yra tik “Siuvykla Nr.4”. Didžiausias pastovumas yra “Siuvykla Nr.3” įmonėje, tačiau mūsų pastovumo koeficientas už “Siuvykla Nr.3” vos mažesnis, tai tik 0,7%.

Apskaičiavus darbuotojų poreikį 2018 metams, matome, jog darbuotojų reikės mažiau nei jų buvo 2017 metais.

2.2. įvardinti konkrečius galimus sprendimus, esant neatitikimams tarp faktinio ir planuojamo darbuotojų skaičiaus.

Kadangi rezultatai rodo, jog įmonės A, B ir C cechuose, pagal planuojama gamybos apimtį 2018 metais, kuri yra sumažėjusi 12 procentų, reikės gerokai mažiau darbuotojų nei 2017 metais.

Tinkamiausias sprendimas įmonei yra atleisi darbuotojų perteklių arba laikinai atleisti darbuotojus, kol įmonės pardavimai pakils.

Atleidžiant darbuotojus, reikia išmokėti išeitines kompensacijas. Kompensacijų dydis priklauso nuo darbo užmokesčio ir nepertraukiamo darbo stažo toje darbovietėje.Vidutinis mėnesinis darbo užmokestis įmonėje 2017m.: 542,7 €

Kadangi įmonėje daugiausiai darbuotojų yra išdirbę virš 5 metų ar daugiau, todėl apskaičiavus, išeitinė kompensacija yra 2170,8 €.

A ceche iš viso reikėtų atleisti 8 darbuotojus, tai reiškia, kad įmonė turėtų sumokėti apie 17360 eurų.

B ceche iš viso reikėtų atleisti 12 darbuotojų, tai reiškia, kad įmonė turėtų sumokėti apie 26040 eurų.

C ceche iš viso reikėtų atleisti darbuotojus, tai reiškia, kad įmonė turėtų sumokėti apie 17360 eurų.

Iš visų cechų kartu sudėjus, matome, kad iš viso reikėtų sumokėti darbuotojams apie 60760 eurų.

Laikinai atleidžiant darbuotojus, įmonė įsipareigotų juos susigrąžinti vėliau, pavyzdžiui kai pradėtų augti įmonės pardavimai. Iš 2015-2017 metų matome, jog kiekvienais metais įmonės pardavimai palaipsniui krito, todėl galime manyti, jog laikui bėgant įmonė nebeturės galimybės įvykdyti savo įsipareigojimų, t.y. susigrąžinti laikinai atleistus darbuotojus, todėl pasirenkant tokį sprendimą įmonė labai rizikuotų.

Atleidžiant darbuotojus iš darbo vietų, įmonei mažiau kainuotų darbuotojo išlaikymas, taip pat ji neturėtų jokių ilgalaikių įsipareigojimų atleistiems darbuotojams.

Geriausia galėtų būti darbuotojus atleisti, nors ir kainuotų labai daug pinigų, tačiau įmonė neturėtų jiems daugiau jokių įsipareigojimų tolesniam laikui.

Cvonline.lt įdarbinimo agentūrą pasirinkome, nes mums suformulavus poreikį personalui visa kita padaro agentūrą. Ši paslauga taupo mūsų brangų laiką. Mūsų darbas, pasirinkus šią paslaugą, yra tik išsirinkti mums labiausiai patikusį kandidatą iš agentūros pateiktų geriausiųjų.

3.3. 3.1. punkte pasirinktoms pareigybėms pirminės ir antrinės kandidatų atrankų kriterijai/vertinimo klausimai, atrankos procese dalyvaujantys asmenys

Tam, kad tinkamai nustatytume atrankos kriterijus, reikia aiškiai apibrėžti kokiam darbui ieškome žmogaus, nurodyti įgūdžius, sugebėjimus, asmenines savybes, intelekto lygį, kurie yra reikalingi, norint sėkmingai atlikti tą darbą.

Pirminės atrankos kriterijai: aukštesnysis išsilavinimas (universitetinis magistro laipsnis), ne mažesnė kaip 4 metų vadovavimo patirtis kuriant bei įgyvendinant įvairius personalo valdymo įrankius pardavimų srityje.

Antrinės atrankos kriterijai: puikūs lyderystės, organizaciniai bei komunikacijos įgūdžiai. Ne mažiau svarbu kūrybiškumas, iniciatyvumas, inovatoriškumas, analitinis mąstymas.

Pirminės atrankos kriterijai: aukštasis išsilavinimas, privalumas aukštesnysis išsilavinimas (universitetinis magistro laipsnis), ne mažesnė kaip 2 metų darbo patirtis apskaitos srityje.

Antrinės atrankos kriterijai: puikūs gebėjimai efektyviai valdyti, sisteminti informaciją, spręsti iškilusias problemas, kruopštumas, atsakingumas, atidumas.

Buhalterio pareigos: laiku ir tikslingai teikti buhalterinę ataskaitą, planuoti ir apskaičiuoti įmonės biudžetą, skaičiuoti darbo užmokesčius bei mokėti LR teisės aktuose nustatytus įmonių mokesčius.

Naujasis darbuotojas nuvedamas į įmonės direktoriaus kabinetą, supažindinamas su aplinka. Taip pat duodama susipažinti su įmonės darbo saugos taisyklėmis, darbo etikos taisyklėmis, darbo užmokesčio politika įmonėje, pertraukų, poilsio dienų grafiku, valdymo struktūra, kvalifikacijos kėlimo galimybėmis, organizacijos vertybėmis bei vyraujančia bendrąja tvarka. Visa tai atlieka įmonės direktorius.

Praėjus kelioms savaitėms, vyksta naujojo pardavimų direktoriaus pokalbis su įmonės direktoriumi. Pokalbio metu išsiaiškinama ar naujasis darbuotojas pritapo prie naujos darbo vietos, ar aiškūs ir įgyvendinami jam keliami reikalavimai, darbo specifika. Taip pat aptariami nusiskundimai, iškilę klausimai, sprendžiamos problemos.

Pasibaigus bandomajam laikotarpiui, vėl vyksta pokalbis tarp įmonės direktoriaus ir naujojo darbuotojo. Vertinami per 3mėn. atlikti naujoko darbai, pastangos, motyvacija, rezultatai. Taip pat aptariama ar naujasis darbuotojas pritapo naujoje aplinkoje, ar aiški darbo specifika, ar nekyla neaiškumų bei problemų. Aptarus visus šiuos klausimus, įmonės direktorius spendžia, ar pasilikti darbuotoją.

Tada naujasis buhalteris yra nuvedamas į atskirą patalpą, kur jam duodama perskaityti ir susipažinti su: įmonės darbo saugos taisyklėmis, darbo etikos taisyklėmis, darbo užmokesčio politika įmonėje, pertraukų poilsio dienų grafiku, valdymo struktūra, kvalifikacijos kėlimo galimybėmis, organizacijos vertybėmis bei vyraujančia bendrąja tvarka.

Vėliau atėjęs Vyriausias buhalteris atsakoma į iškilusius klausimus, naujajam buhalteriui, ir duoda pasirašyti dokumentus (darbo saugos reikalavimai, darbo sutartis ir pan.).

Po dviejų savaičių tarp buhalterio ir vyriausiojo buhalterio vyksta adaptacijos pirmasis pokalbis, kurio metu bandoma išsiaiškinti ar darbuotojas pritapo prie įmonės keliamų reikalavimų, ar aiški darbo specifika bei visų įmonės dokumentų pildymas ir sudarymas. Taip pat ar jį tenkina darbo sąlygos, ar iškilo problemų, sunkumų, ar turi nusiskundimų.

Po 3 mėnesių, kuomet pasibaigia bandomasis laikotarpis, vyriausiasis buhalteris kartu su personalo vadybininku ir vėl pasikviečia patį darbuotoją į pokalbį ir aptaria su juo kaip jis jaučiasi ir kaip jam sekėsi pritapti. Tada be darbuotojo galutinai nusprendžia, kaip darbuotojui sekėsi adaptuotis bei ar jis yra tinkamas šiai darbo vietai. Taip nusprendžiama ar darbuotojas paliekamas ar ne.

Nuvedus darbuotoją atskirai jam yra duodama perskaityti ir susipažinti su Įmonės darbo saugos taisyklėmis, darbo etikos taisyklėmis, darbo užmokesčio politika įmonėje, pertraukų poilsio dienų grafiku, valdymo struktūra, kvalifikacijos kėlimo galimybėmis, organizacijos vertybėmis bei tradicijomis. Perskaičius duodama pasirašyti į žurnalą, kad su viskuo susipažinoi sutinka.

Parodoma darbuotojo darbo vieta, jis supažindinamas ir yra pristatomas kitiems cecho bei pamainos darbuotojams, jam yra susakomos pagrindinės užduotys, kurias jam teks atlikti.

Po dviejų savaičių tarp darbuotojo ir personalo vadybininko vyksta adaptacijos pirmasis pokalbis, kurio metu bandoma išsiaiškinti ar darbuotojas pritapo prie kolektyvo, ar jį tenkina darbo sąlygos, ar susidūrė su problemomis, bei ar turi kokių kitų nusiskundimų.

Po mėnesio nuo pirmos darbo dienos personalo vadybininkas su cecho meistru aptaria darbuotojo darbo našumą, kokybę, tiek socialinę tiek kitokią (darbinę) adaptaciją.

Po 3 mėnesių, kuomet pasibaigia bandomasis laikotarpis, meistras bei personalo sk. pasikviečia patį darbuotoją ir aptaria su juo kaip jis jaučiasi ir kaip jam sekėsi pritapti. Tada be darbuotojo galutinai aptaria darbuotojo adaptaciją bei tinkamumą darbo vietai ir nusprendžia ar darbuotoją palieka.

Gerinami fiziologiniai poreikiai: gerinamas darbo patalpų saugumas, atnaujinamos patalpos, įvedamas tinkamas patalpų šildymas, darbuotojams suteikiamos komfortiškos sąlygos dirbti.

Pagyrimas už puikiai atlikta darbą (apdovanojamas kaip geriausias mėnesio darbuotojas ar gaunama premija už puikiai ir kokybiškai atliktus darbus

Atsižvelgiant į darbuotojų poreikių tenkinimo rodiklius saugumo (3,1) bei fiziologiniai (3,3) poreikiai buvo įvertinti blogiausiai t.y. netinkamas atlyginimas, mažos socialinės garantijos, nėra papildomo draudimo. O geriausiai įvertintas 4,3 saviraiškos poreikis t.y tinkamas motyvavimas.

Atsižvelgiant į administracijoje ir gamybos padalinyje dirbančių specialistų apklausos rezultatus administracijoje blogiausiai įvertinti fiziologiniai ir saugumo poreikiai , surinkę vienodai balų (4,0), o geriausiai įvertinti 4,7 socialinis poreikis . Gamybos padalinyje blogiausiai įvertinti 3,3 saugumo ir 3,4 fiziologiniai poreikiai, o geriausiai įvertintas 4,6 pagarbos poreikis. Lyginant specialistų apklausos rezultatus administracijoje ir gamybos padalinyje, vienodai įvertinti buvo saviraiškos poreikiai (4,5 balo). Taigi galima teigti, jog specialistų blogiausiai įvertinti yra fiziologiniai ir saugumo poreikiai, o geriausiai socialiniai ir pagarbos poreikiai.

Papildomas darbo užmokestis (premijos už greitai ir gerai atliktą darbą, priemokos ir priedai už dirbamus viršvalandžius)

Organizuojami vizitai pas svarbius asmenis norint save motyvuoti, kelti savo kvalifikaciją, bei tobulėti norimoje srityje, garbės raštų skyrimas, padėkos raštai

Kiekvieno mėnesį surengiamas bent vienas seminaras ar mokymai norint padėti darbuotojams tobulėti bei reikšti savo saviraišką

Atsižvelgiant į administracijoje ir gamybos padalinyje dirbančių vadovaujančių specialistų apklausos rezultatus administracijoje blogiausiai įvertintas fiziologinis poreikis, o geriausiai saviraiškos poreikis. Gamybos padalinyje blogiausiai įvertintas saugumo poreikis, o geriausia saviraiškos poreikis. Lyginant vadovaujančių specialistų apklausos rezultatus administracijoje ir gamybos padalinyje, vienodai įvertinti buvo saviraiškos poreikiai (4,8 balo). Taigi galima teigti , jog vadovaujančių specialistų blogiausiai įvertintas yra saugumo poreikis ir fiziologinis poreikis.

Įvedama pašalpų sistema (darbuotojui išdirbus bent 15 metų mūsų įmonėje ar dirbant pensijinio amžiaus, įmonė prideda 20 procentų didesnę sumą nuo pastaruoju metu gaunamos sumos.

  • Microsoft Word 114 KB
  • 2017 m.
  • Lietuvių
  • 26 puslapiai (4801 žodžiai)
  • Universitetas
  • Marija
  • Žmonių išteklių vadyba (2)
    10 - 3 balsai (-ų)
Žmonių išteklių vadyba (2). (2017 m. Gruodžio 03 d.). https://www.mokslobaze.lt/zmoniu-istekliu-vadyba-2.html Peržiūrėta 2018 m. Balandžio 27 d. 09:49
×